Comment avez-vous découvert la franchise à une époque où la formule était encore peu connue ?
En 1973, mon premier poste fut celui de chef du rayon textile d’une grande surface. Un premier contact sur le terrain avec l’univers du commerce. En 1975, je suis entré à la Lainière de Roubaix. Une entreprise qui figure parmi les pionniers de la franchise. Ma tâche a consisté pour une part à développer des secteurs géographiques moins performants. En 1981, ma fonction a changé : je suis passé à l’export puis j’ai été chargé de la création de la filiale Scandinave. Je me suis retrouvé, basé à Stockholm, pour diriger les pays nordiques.
En 1973, mon premier poste fut celui de chef du rayon textile d’une grande surface. Un premier contact sur le terrain avec l’univers du commerce. En 1975, je suis entré à la Lainière de Roubaix. Une entreprise qui figure parmi les pionniers de la franchise. Ma tâche a consisté pour une part à développer des secteurs géographiques moins performants. En 1981, ma fonction a changé : je suis passé à l’export puis j’ai été chargé de la création de la filiale Scandinave. Je me suis retrouvé, basé à Stockholm, pour diriger les pays nordiques.
Et c’est pourtant à ce moment là que vous avez décidé de quitter ce grand groupe pour créer votre cabinet
En effet, j’ai donné ma démission, d’une part parce que j’avais envie de gérer ma propre affaire, d’autre part parce que j’estimais que le marché était mal orienté. La Lainière a été mon premier client. L’entreprise se posait des questions sur de nouveaux concepts et sur leur positionnement.
Dans quelles conditions avez-vous démarré ?
Tout seul, à mon domicile ! Beaucoup de gens me conseillaient de choisir l’Europe du Nord comme créneau, en raison de mon expérience. En effet, je parle Suédois et je comprends assez bien le Danois et le Norvégien, ce qui n’est pas très répandu. Et j’avais une bonne connaissance de ces marchés. Toutefois, quand il était question de trouver des clients, c’était autre chose. J’ai donc opté pour la franchise, et j’ai bien fait. Mon gros atout était mon expérience de «pompier» et de développeur. Quand on a compris pourquoi des commerces ne marchaient pas, quand on les a aidés à redresser la situation, on est en mesure d’expliquer ce qu’il faut faire pour que ça marche.
Tout seul, à mon domicile ! Beaucoup de gens me conseillaient de choisir l’Europe du Nord comme créneau, en raison de mon expérience. En effet, je parle Suédois et je comprends assez bien le Danois et le Norvégien, ce qui n’est pas très répandu. Et j’avais une bonne connaissance de ces marchés. Toutefois, quand il était question de trouver des clients, c’était autre chose. J’ai donc opté pour la franchise, et j’ai bien fait. Mon gros atout était mon expérience de «pompier» et de développeur. Quand on a compris pourquoi des commerces ne marchaient pas, quand on les a aidés à redresser la situation, on est en mesure d’expliquer ce qu’il faut faire pour que ça marche.
La franchise n’en était plus tout à fait à ses débuts en 1989. Aviez-vous beaucoup de concurrents sur le marché du conseil ?
Très peu. Et aujourd’hui, cette concurrence reste limitée. Il y a beaucoup de gens venus d’horizons divers qui se lancent dans le conseil en franchise, mais le turn-over est très élevé. Leur durée de vie moyenne est inférieure à cinq ans. Il y a tout au plus une demi douzaine de cabinets conseils stables. En fait, il faut distinguer des métiers sensiblement différents : courtier-vendeur de franchise, développeur en temps partagé et conseil proprement dit.
Très peu. Et aujourd’hui, cette concurrence reste limitée. Il y a beaucoup de gens venus d’horizons divers qui se lancent dans le conseil en franchise, mais le turn-over est très élevé. Leur durée de vie moyenne est inférieure à cinq ans. Il y a tout au plus une demi douzaine de cabinets conseils stables. En fait, il faut distinguer des métiers sensiblement différents : courtier-vendeur de franchise, développeur en temps partagé et conseil proprement dit.
Quelles sont les spécialités de votre cabinet ?
Nous avons trois axes de développement. Le conseil, le recrutement développement et l’international c’est à dire l’importation et l’exportation d’enseignes. Internet joue désormais un rôle de premier plan dans le recrutement.
Nous avons trois axes de développement. Le conseil, le recrutement développement et l’international c’est à dire l’importation et l’exportation d’enseignes. Internet joue désormais un rôle de premier plan dans le recrutement.
En trente ans de carrière, quels sont les changements les plus significatifs que vous avez observés ?
En 1975, il y avait une centaine d’enseignes dont 50% vendaient des articles d’équipement de la personne. Ces enseignes étaient des fabricants et des importateurs qui gagnaient de l’argent en prenant une marge sur leurs produits. C’était le rapport qualité/prix du produit et le prestige de l’enseigne qui faisaient la différence entre concurrents. Aujourd’hui, ce qui compte, c’est la pertinence du concept. Les franchiseurs gagnent de l’argent avec les redevances. Il y a toutefois une troisième catégorie qui recouvre les deux activités : la vente de produits dans le cadre d’un concept intelligent. Mais il y a d’autres changements. Dans les années soixante-dix, quand un franchiseur débarquait dans une ville, c’était un «méchant» qui voulait couler les commerçants indépendants. Aujourd’hui, la franchise fait au contraire partie des moyens, pour les indépendants, de résister aux succursalistes et à la grande distribution. Non seulement, on ne repousse pas les franchiseurs, mais on les fait venir. Les Chambres de Commerce se chargent parfois de les faire connaître, de leur trouver des emplacements.
En 1975, il y avait une centaine d’enseignes dont 50% vendaient des articles d’équipement de la personne. Ces enseignes étaient des fabricants et des importateurs qui gagnaient de l’argent en prenant une marge sur leurs produits. C’était le rapport qualité/prix du produit et le prestige de l’enseigne qui faisaient la différence entre concurrents. Aujourd’hui, ce qui compte, c’est la pertinence du concept. Les franchiseurs gagnent de l’argent avec les redevances. Il y a toutefois une troisième catégorie qui recouvre les deux activités : la vente de produits dans le cadre d’un concept intelligent. Mais il y a d’autres changements. Dans les années soixante-dix, quand un franchiseur débarquait dans une ville, c’était un «méchant» qui voulait couler les commerçants indépendants. Aujourd’hui, la franchise fait au contraire partie des moyens, pour les indépendants, de résister aux succursalistes et à la grande distribution. Non seulement, on ne repousse pas les franchiseurs, mais on les fait venir. Les Chambres de Commerce se chargent parfois de les faire connaître, de leur trouver des emplacements.
Les franchiseurs ont-ils changé de méthodes ?
La franchise et les autres formes d’association se sont beaucoup professionnalisées. Les franchiseurs étaient souvent jadis des gens qui avaient créé avec succès un commerce ou une petite entreprise sur un créneau plus ou moins original grâce à leurs qualités personnelles, et se lançaient parfois un peu l’aveuglette en pensant qu’il serait facile de reproduire leur réussite et de gagner beaucoup d’argent. Ceux qui avaient du charisme parvenaient à convaincre un certain nombre de personnes de les suivre, pour le meilleur et pour le pire. Aujourd’hui, la démarche est beaucoup plus raisonnée et planifiée. Je dirais qu’on est passé du gourou au manager. Cette évolution positive est d’une part le fruit de l’expérience : on a beaucoup plus de recul aujourd’hui, les méthodes de développement des réseaux sont bien rodées.
D’autre part, cette professionnalisation est aussi la conséquence de la mise en place d’une législation contraignante : la fameuse loi Doubin. Fournir à leurs futurs partenaires un document contenant des éléments sérieux d’appréciation est devenu incontournable pour les franchiseurs. Ils se trouvent ainsi aujourd’hui obligés de faire une certaine «publicité» à leurs résultats, bons ou mauvais, avec le risque de voir leur image se détériorer très vite, leur
La franchise et les autres formes d’association se sont beaucoup professionnalisées. Les franchiseurs étaient souvent jadis des gens qui avaient créé avec succès un commerce ou une petite entreprise sur un créneau plus ou moins original grâce à leurs qualités personnelles, et se lançaient parfois un peu l’aveuglette en pensant qu’il serait facile de reproduire leur réussite et de gagner beaucoup d’argent. Ceux qui avaient du charisme parvenaient à convaincre un certain nombre de personnes de les suivre, pour le meilleur et pour le pire. Aujourd’hui, la démarche est beaucoup plus raisonnée et planifiée. Je dirais qu’on est passé du gourou au manager. Cette évolution positive est d’une part le fruit de l’expérience : on a beaucoup plus de recul aujourd’hui, les méthodes de développement des réseaux sont bien rodées.
D’autre part, cette professionnalisation est aussi la conséquence de la mise en place d’une législation contraignante : la fameuse loi Doubin. Fournir à leurs futurs partenaires un document contenant des éléments sérieux d’appréciation est devenu incontournable pour les franchiseurs. Ils se trouvent ainsi aujourd’hui obligés de faire une certaine «publicité» à leurs résultats, bons ou mauvais, avec le risque de voir leur image se détériorer très vite, leur
